优秀的数据分析报告需要具备哪些要素

优秀的数据分析报告需要具备哪些要素

优秀的数据分析报告需要具备哪些要素，在职场中，数据分析是经常要做的，有些是需要直接做一个报告，对于一个新人小白来说是非常难的，我们看看要想做出一份优秀的数据分析报告需要具备哪些要素

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一、分析框架=剥洋葱+拆分

作为一个分析师，报告是重要的输出，就好比我们是产品经理的话，那这份分析报告就是你的产品，所以无论是从广度和深度来讲，你都要体现出你的思维来，这样广深结合，才能赢得别人认可和信任

先说说剥洋葱的思维，更适合问题的深度思考

当看一个问题的时候不能看表面，越是容易得到的数据，越让你看不到真相，而你也因此常常被迷惑，要像剥洋葱一样一层一层剥开，去接近你要探索问题的本质，让真相慢慢浮出水面

比方说，某一个公司的老板找你聊合作，我们的用户量有2000万，许多人这时很震惊，心里想：熬了这么久终于抱了个大腿，其实真的是大腿吗？

按照剥洋葱的思维，我们来一探究竟，

第一剥：看看到底有多少用户还活着，这个很重要，僵尸毕竟是僵尸，没有任何价值可言

Q1、那我们的整体的活跃用户数有多少？

这里要注意活跃的定义，拿一款APP来讲，如何启动一次就算活跃的话，那数据水分还是很多的，比如很多APP都是自启的

第二剥：看看平台运营的持续性到底如何？毕竟每个人对活跃理解的定义不一样，通过Q2你大致能够了解这个平台用户回流的时间周期，留存等

Q2、日活跃、月活跃、季活跃的用户数大概是多少呢？

第三剥：看平台用户是否与你的目标群体匹配？

Q3、活跃的用户中男女比例如何？消费层级如何？年龄特征如何？等等

等等，还可以继续剥下去，这样你才能更准确的理解对方的平台，当然要记住一点，要做数据真实性的验证

那么剥洋葱更多是的是逐步往下，更适合针对某一个问题的深度分析，但分析报告不一样，还需要从整个背景和目的的各个角度去看待，所以这时候要采用拆分的思维，例如我们把年底报告拆分成为什么分析、如何来分析、分析的过程、分析结论、将如何做？

再在每个拆分点上进一步采用剥洋葱的思维就能很少的进行梳理，从而确定分析框架，也可以接触MECE、PEST、AAARRR等成熟的方法论来进行拆分

二、每页核心指标展示的逻辑——公式思维

当我们做好数据分析后，如何在一页PPT展示自己的分析变的更加重要，许多分析师在这块不知所措，有时候是用户趋势图，有时候又是行业规模图，其实背后的分析逻辑可能很清晰，但你所展示的方式和布局老让别人觉得还是思路混乱。

一页PPT要描述一个核心，而这个核心验证的数据分析过程，最好的方式就是公式思维，这样你呈现出来的指标才能和此页的主题相呼相应，即使有人现场挑战你，你也会对答如流。

民间有这么一个故事：

曾经有一个麦肯锡的人跳槽到了谷歌，给谷歌的一个广告部门做业务管理，负责这个部门提升广告业务的收入。

他入职的第一天就问了下属们一个问题，“我们这个部门的业务公式是什么？”他的下属们就都被问蒙了，他们想，“我们部门没有什么公式啊。”

后来，这个麦肯锡来的人通过和整个部门的人沟通，最终得出了他们部门的一个业务公式。

这个公式就是：广告收入=展现量×点击率×每个点击的价格

这样的话，这位麦肯锡的大咖把一个商业核心用这样一个公式写出来了，那么这个部门要的几件事情也就随之变的更加清晰

假如你是一个陕西面馆的老板，你的公式是什么呢？那老板开面馆的目的肯定是为了赚钱，也就是利润=营收-成本 ；营收=消费用户*客单价；消费用户=线上用户+线下用户

你还可以继续用公式法分解下去，由上而下的分解是为了更好的实施营销策略，那要提高利润无非做到2点，提高营收，降低成本

比如要提高营收，客单价变化不大的情况下，我应该侧重线上曝光、还是侧重商圈内的用户引流

消费用户体量稳定的话，通过满减、套餐（肉夹馍+凉皮+冰峰)、优惠券等

而由下而上更多是为了评估，就是大家常见的面试题：如何预估一个早餐店的利润？如何预估中国的高收入群体？如何预估竞品的收入等

这样无论你从预测还是分析问题角度来看，都会让自己的逻辑变的'更加清晰，可以起到才辩无双的效果，因而让你的结论和支持变的更加紧密

记住图表的取舍不是随意的，别乱放。

三、指标对比的合理性——业务思维

查理芒格说过一句话：不要做一个股票分析家，而是做一个商业分析家。

常看到一些报告，无论什么产品、什么业务，都是几大指标，注册用户数、活跃用户数、首次购、重复购，复购率、客单价等等，可笑的不是指标本身，而是拿业务不同的2个指标来对比，说自己多优秀！

拿大家熟悉的复购率说一说：

复购率即重复购买率，指消费者对该品牌产品或者服务的重复购买次数

张三是卖大家电的，李四是卖蔬菜的，王五是卖玛莎拉蒂的

那你能说复购率越高，你平台的忠诚度越高吗？显然不能，这里的产品分别是耐用品、消费品、奢侈品，如果抛开业务本身，你觉得复购率之间的对比有意义吗？

在选取指标对比时，一定要清楚指标背后的业务含义到底是什么？一定要多研究别人家的产品、财报，了解它，你才能读懂它，也才会慢慢建立自己的业务认知系统，这在一定程度上决定你报告洞察业务的深度，所谓的洞察其实就是指标衡量够不够狠、够不够准。

四、让图表传达更加直接

图表的使用也有自己的原则、分类、规范，图表不仅仅是数据的罗列，采用图表是为了让人看懂，但这仅仅不够，要成为让人快速高效的看懂，那么绘制一个好的图表也需要具备一定的能力，不是乱画

主要说三个方面，太细节的就不交流了

1、图表选取的原则。意味着你用什么样的可视化方式来展示？常常看到很多分析师做市场份鹅时，用的柱形图，其实这时候用饼形图会更加直观

所有的商业问题就可以用这个图表来进行归纳并找到对应的展示方式。

2、重点数据的标注对于能够反映问题的重点数据一定要采用特殊的方式标注出来，可以采用不同的颜色或者文本框来辅助，描述一下这个数据背后的市场、营销举动，这个特别重要、而且很重要！

3、慎用巧用动态图太多的信息展示容易让展示显得没有重要，一眼过去每个数据都在动，很难让对方抓住重点，不知道你要表达什么，即使要用动态图来提高B格，也一定要有条理性，比如下面这个动态图就很nice！

五、报告的描述规范

一份好的战斗来自一份好的情报，而一份好的情报重中之重在于你对数据的解读，这时再回到你报告的受众上，要明确受众人的职能和业务方向，通过你对数据的解读，让受众短时间内能够做出反应。

常用的几种方式：

对比类：同比、环比、与目标的差异、相对来看等等

趋势类：上升、平缓、回落等

结构类：主要是....、占有率高达等

但这些远远不够，以上更多是在描述数据的本身，这时候你要借助公式法、拆分、剥洋葱的逻辑来找出与业务相关的问题点到底在哪，如何做？

比如，市场占有率方面，ABC三家公司已占据90%的市场份额，其中A占据了60%

领导一看没什么感觉，这和他心里的预期感受差不多，只是你进行了量化而已，并没有传达领导想要的结果和解读

那如何这么写呢？

市场占有率方面，ABC三家公司已占据90%的市场份额，其中A占据了60%

进一步分析得知，A公司的市场份额驱动主要来自：政策引导、市场投放、用户私域运营三个方面

对标发现，我们在用户私域运营方面的收入仅增长了X个百分点，而A在这方面的增长为XX%,是我们的X倍

这样领导一看，就知道来年的重点了，不但发现了问题，而且还发现了主要问题，更重要的是你的分析让他找到了方向

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数据分析是HR的一项基本功。

如果HR没有数据化，就很难被认可，光说干了哪些活，只有定性，没有定量不仅没有说服力，也难赢得认可。

那么从什么角度切入，来分析公司级HR相关的数据呢？

1、人效分析

人效可以理解成是人均贡献值，是评估一家企业经营情况好坏的一个重要指标。几年前我在的一家公司做人事行政专员，500人的厂，年产值不到1个亿，人均收入不到20万，现在想想，当时为什么工资都加不上去，就是因为人效上不去，公司基本就不赚什么钱。

那么如何计算人效，我们可以从人均收入、人均毛利和人均利润三个维度来看。

计算公式：

人均收入＝收入/人均总人数

人均毛利＝毛利/人均总人数

人均利润＝利润/人均总人数

从这三个维度再加上行业的平均水平和标杆公司的数据，基本上可以判断出公司的经营在同行业处于一个什么样的水平。

其中，要留意收入的值，这个值应该是财务统计的客户已经付款的为准，有些公司做工程的，合同签订了，但款项没有支付的，不能计算在内。

2、人力成本占比分析

人力成本占比就是人工费用占收入或毛利的比，是评估一家公司人力资源有没有竞争力的一个重要指标。

这里留意，人力成本不仅仅是工资部分，还应该包括保险、福利、招聘、培训等投资在人力资源上的费用。具体的可视公司的情况进行再定义。

计算公式：

人力成本占收入比＝人力成本/收入

人力成本占毛利比＝人力成本/毛利

从公式中看出，人力成本的占比越小，公司的人力资源的战斗力越强，公司也就越有竞争力。但仅从单一的维度看还不行，必须要向纵向（历史）数据看是增长了还是下降了，横向（同行与标杆）数据看我们是属于领先还是落后。

其中人力成本占毛利比在20%左右比较好（基于业绩表现良好的上市公司人力占毛利比的范围），当人力成本占比毛利到30%以上就算是偏高了。

分析部分不在此赘述，后台回复“数据分析”，脑图中有分析部门。

3、部门人员占比分析

部门人员占比可以从以下几个部分进行：

管理人员的占比，目的是看管理人员是否偏多。

大多公司出现官僚，吃空响严重和人浮于事的，大多是因为管理人员太多，也就是说话的不干事的多，干活的少。通常情况，管理层在15%左右。

后台人员占比；

后勤人员是在公司最不受老板待见的，觉得他们干的活不重要，都是一些事务性的工作，所以常会出现两种现象，一种是工资非常低，但配置的人数很多，一种是工资不高，人也是控制得死死的，搞得整个部门都工作满负荷，然后就出现成天招人的情况，招聘后勤人员成了一件不重要但紧急的事。

以上两种情况都是不正常的，那么后台服务人员占比多少合适呢？大概普遍的公司的合理配置是12-15%，比如一家500人的公司，后台（财务、行政、人资，文秘助理，网管，法务等等）的人员应该在60-75人左右。（注：随着管理科学的进步和工具化能力提升，这个比例会减少，以上仅供参考）。

研发、营销人员在公司的占比分析

从研发、营销人员的占比，看公司的基因。研发人员偏多，属于研发基因企业，营销的，线上的偏多的，属于互联网，线下的属于传统线下铺货的基因。

4、培训情况分析

培训是人力资源管理工作中的一个重要，但不紧急项，所以很多公司都是流于形式，如何进行培训情况的汇报，这里提供几个维度供大家参考：

平均培训时数：全年培训总时间/全年平均在职总人数

外训总课程/时长

专项技能/管理培训