宝马公司如何成功的秘诀

宝马公司如何成功的秘诀

最近，记者看到了两份资料：来自德国恩比调查公司的资料说，刚被美国《商业周刊》等评为“世界最具创新能力企业”的德国宝马公司，尽管在2005年刷新了销售纪录，但其员工的工资水平在德国大企业中仅排第14位;另一项全球调查则显示，宝马在美国、欧洲和南非均名列“大学毕业生理想雇主”第一名。在西方企业普遍减员的情况下，去年，宝马员工的总数却增长了5%。宝马为何有这么大的吸引力?带着疑惑，记者近日走访了宝马公司董事会成员、人力资源和社会、工作事务总监埃恩斯特·保曼先生。

宝马高层语录

总裁赫尔穆特·庞克：宝马在豪华车市场取得成功的条件，是要提供充满自信、有真正内涵的汽车。

销售总监米歇尔·格纳尔：品牌就是一种承诺。无论是在哪个地方生产的，宝马就是宝马。宝马的产品质量、服务质量，在全球各地都是统一的。宝马没有中国造、德国造概念，只有宝马制造。

设计总监克里斯多弗·班格勒：争论是设计的影子。我认为评价一个产品的标准，是看大家最终是否接受，由市场去证明它的成败。

老员工成为总裁的“左膀右臂”

进入位于德国慕尼黑的宝马公司总部的“玉米”大楼后，记者眼前一亮——这里除了有德国大企业共有的气派、现代及一尘不染的特点外，记者还看到，这里的前台小姐和匆匆在大厦内穿梭的员工们，都显得漂亮又自信，和宝马车的形象颇为吻合。

埃恩斯特·保曼一见到记者，就用很流利的汉语打招呼——“你好!”他直言不讳地说，现在，会中文已经成为宝马招聘员工的重要条件，也是管理层人员的必修课。

埃恩斯特·保曼在宝马算是不折不扣的老员工了，被德国媒体称为宝马董事会主席、总裁赫尔穆特·庞克的“左膀右臂”。自1973年大学毕业后，保曼一直在宝马公司工作。1982年，他从一名普通员工晋升为柏林公司的技术主任，1988年又调到慕尼黑任负责人。1991年，他升任南非宝马公司的技术主任，3年后任雷根斯堡宝马公司的厂长

1999年，保曼开始担任现在的工作。宝马上下都对他大加赞赏。一位每天和他一起工作的同事告诉记者，保曼“善于倾听，处事果断且雷厉风行”。他和善的笑容、彬彬有礼的谈吐，使他很适合做人事工作。

与学校“双元制”培训人才

记者与保曼先生的谈话，首先从员工的选拔和培训说起。他说，宝马公司特别重视员工的素质。宝马信奉“解决问题的最好办法就是培训”。为此，宝马公司与德国多所高校和职业学校合作，采用“双元制”培训员工。比如，宝马公司每年都会招收中学毕业生，录取后与学生签定合同，培训3至4年。培训期间，学生25%的时间在学校学习，其余时间则在公司培训部学习，或在工厂参加生产实习。参加实习的学生每月还可得到一定的报酬。这种职业教育，很受学生与家长的欢迎。据保曼介绍，他们每年只招收200多名中学毕业生，但报名者往往会超过3000人。

当然，对于在职员工，继续培训也是必需的。记者看到，宝马培训部面积相当大，足有几千平方米。据介绍，这里每年可培训超过10万名的员工。保曼的一句话让记者张大了嘴巴——该培训中心可同时为1万人提供一个为期5天的轮训。培训中心拥有数十名专职教授和专业培训师，可以提供销售、市场和售后服务等领域的专业培训。同时，宝马也非常重视高层人员的培训。今年3月，保曼先生就曾带领宝马公司在全球各地的28名总监级以上的高级管理人员到中国，走进中国著名大学的MBA教室，参加为期两天、为宝马“量身订做”的培训，亲自“触摸”中国的特殊性。

每位员工都是发明家

那么，哪些人才符合宝马的用人条件呢?保曼先生说，在全球范围内，“我们有非常重要的几个原则：创造性，情感，一致性和专注。这些基本原则既适合我们的品牌，也适合我们对员工的要求。”他说：“我们决不生产一部平庸的车子。因此，我们也决不会要一个平庸的员工。”

在采访保曼先生的过程中，记者还惊讶地发现，宝马特别重视员工的创造发明。作为世界汽车行业第一家设立“虚拟创新机构”的公司，宝马公司要求所有雇员和管理人员都要有创新思维，对员工的每一项建议都会仔细加以分析和论证，然后将其中适用性强的建议列入创新成果转化计划。

保曼先生给记者举了一个例子：27岁的马库斯是宝马公司装配车间的普通员工。一年前，他向宝马“虚拟创新机构”提交了一项“驾驶体验”的革新建议。令他难以置信的是，几个星期后，他作为“发明人”被公司选派到“驾驶体验”革新计划中。一名27岁的普通员工的建议也可以得到公司的采纳，难怪宝马会成为德国“最受大学毕业生欢迎的企业”! “宝马最大的创新在于劳动力方面。”保曼先生说，公司一方面对每个成员都提出了很高的要求，同时也强调每个工作群体中成员之间的互相信任。这两个方面，是支撑宝马公司企业文化的两大支柱。公司鼓励每个成员要相信自己的.能力，每个成员则要有勇气为公司带来“创造性的思想”和勇于面对纷繁复杂的局面。

保曼先生还告诉记者，宝马公司有句老话——“产品、技术都可以复制，但员工不能复制。”对员工进行终身培训，是宝马培养创造性员工的一个重要举措。

“今天，你表扬员工没有?”

何为宝马创新企业文化做出贡献的员工，都有机会进入企业的各级领导层，甚至是进入公司的董事会。保曼先生透露，宝马公司300名最高管理层成员，几乎全都来自公司内部。实际上，保曼先生本人就是一个很好的例子。“如果把员工当成公司最珍贵的资产，就要不断为他们提供机会。员工只有在公司不断发展，才能在职业生涯中有所进步，他们才会尽心尽力地为公司工作。这就是我们的最大体会。”

此外，在宝马，每个高层职位都有一个可以立即继任的替代人选，同时还有两个经理人作为储备。即使有人跳槽到竞争对手那里，也不会出现严重的漏洞。

保曼先生说，宝马首席执行官赫尔穆特·庞克每次与中层管理人员谈话时都会问：“今天，你表扬员工没有?”保曼先生说，表扬应该“现在进行，不要因为有急事而改为明天”;要让员工知道为什么表扬他;表扬时要有感情，有激励，可以拍拍员工的肩膀，鼓励他继续做下去。“学校并不教如何表扬、赞扬对方，但地球上有63亿人都在等着别人来表扬。”

在保曼先生的眼里，管理者还需要成为一名有创造性的沟通者。坦诚交流是员工得到激励和热爱集体的前提。他说：“宝马的很多部门都有一堵长墙，当员工每天经过这面墙时，就会看到关于公司的各种信息，如公司盈利、亏损情况，或是一封客户的反馈信;旁边还有个信箱，如果发现有一封重要的信，我们就会复印并分发给每位员工看。”

在这种企业文化的熏陶下，宝马公司与其他很多汽车公司不同，它的员工总是带着具有决定性的建议出现，领导只需表示是否赞同就可以了。在宝马工作多年的老员工们说：“在这种非官僚、果断的文化下成长起来的人，很难接受风格相反的企业。”宝马的高级管理人员在类型上相似，或许也要归因于其职业生涯的相似。

所有员工从来不说“我”，而总是说“我们”

这两年，在大众、欧宝等汽车商陷入危机之时，宝马却表现得不错。保曼先生说，这得益于宝马近乎亚洲式的企业文化。

“宝马是德国企业中最亚洲化的”,保曼先生特别强调，除了纪律和远见之外，还有亚洲式的谦逊——公司有一条不成文的规定：宝马的领导人不应当是明星，而应当“是一些保持低调的人”。

自20世纪70年代以来，有一句话一直在鞭策着宝马人：“我们不想总是位居第二，我们要比奔驰做得更好。”这一句简朴的口号，深深植根于宝马公司的企业文化中。在谈到公司的成功业绩时，保曼先生说，宝马公司所有的员工几乎从来不说“我”，而总是说“我们”。公司董事会每4到7周就聚会一次，在轻松融洽的气氛中互相交流信息，讨论公司的发展战略和人事问题。不过，在对某个问题存在争执时，公司总裁拥有最后的决定权。与其他公司不同的是，宝马公司会竭力谋求一致的意见……

对保曼先生的采访，就像是在听一个动人的故事。记者意犹未尽之时，采访结束的时间已经到了。保曼最后告诉记者，宝马要加速在中国的发展。与许多跨国公司一样，每年的中国之行，是宝马高层必不可少的“功课”。除了德国本土和美国，中国已经成为宝马高层去得最多的地方。他认为，用不了多久，中国就有可能成为除美国、德国本土及欧洲之外，宝马的第四大市场。